代运商转型渠道零售商易积将成下一个京东？
营业额：截至去年底，月销售额达1300万
如果为易积的角色做一个定义，应该是以代运营起家的小家电电子商务渠道零售商。在前有京东商城、苏宁易购的大平台挡道，后有淘宝、拍拍等浩如烟海的小家电卖家追赶的背景下，易积为自己找到恰如其分的市场空间。
品类 减法
这不算是一个轰轰烈烈的开始。2008年，曾任职搜狐和千橡的季攀与曾在T CL电脑、怡亚通工作过的包文青联合创立广州易积络科技有限公司。两个年轻人回忆起当时的创业初衷很简单也很宽泛 就认准电子商务是一个浪潮。
拥有互联门户经验的季攀做了这样的考虑，如果说门户的发展是从业务的聚合到分离专注的过程，那么电子商务应该是从大而统向垂直细分的形态演变。只是，要拿下垂直市场中的哪一块，季攀坦言当时没想明白。
于是，在公司从筹备到成立的近半年时间内，两人先闭门做起 技术储备 的活儿，从ER P、电子商务O A系统再到商城搭建系统平台等等自己全都做了一遍。
季攀给易积定了一句口号 让企业没有难做的电子商务 。顾名思义，即是传统企业发力线上销售的时候，易积作为第三方代运营的角色体现自身 电子商务行家 的价值。一开始，母婴产品、化妆品、深圳厂家的手机甚至种类繁多的服装等企业客户，易积几乎来者不拒。那时，季攀和包文青一周内在公司内部召开几个产品会议，带着自己的团队奔波于各个厂家客户之间演示PPT提案。
对于厂家来说，电子商务可以塑造品牌，也是一个销售的渠道。起初易积对于客户的服务多集中在前端，即打通各电子商务平台的通路，做好产品页面展示以及维护消费者关系的客服，但是后端的仓储配送等环节，则仍是厂家一手包办。
但不同行业决定了服务方式的多样化，渐渐让易积 吃不消 。 比方说卖数码产品强调的是建立消费者信任，但是卖化妆品更多是一种感性的销售。 季攀告诉。
他们开始做减法，并聚焦于小家电领域。这也是基于行业传统销售业态所做出的决定，因为小家电 产销关系相对简单 。以服装行业为例， 特别是年销售额数千万到三四个亿级别的 服装厂牌更是具备多环节截取利润的 冲动 。据此，作为服装企业的电商代运方，结果无非是 做得不好会被厂家收回，做得好也会被厂家收回。
而小家电行业则不同。目前占据小家电市场份额超过一半的 五大牌子 (美的、九阳、格兰仕、苏泊尔、飞利浦)尽是年销额数十亿甚至百亿级别的企业，其与渠道商的关系不仅分工明确而且稳定。再者，与手机、数码相机等统购模式相比而言，小家电在线下层层加价的 金字塔 经销体系，电子商务 砍掉中间环节 的优势便凸显出来， 我们既能保证利润，又具备给消费者一端让利的空间。
转型的 重门槛
公司的成长性问题接踵而来。 如果你只是搭建平台客服，这与广告公司的商业模式并无差异，相当于市场补充工作一样，虽然也能挣一点钱存活下来，但不容易长大。 易积需要对客户有更深入的渗透。
易积与小家电行业客户建立战略型伙伴关系，将自身定位为电子商务全链条服务商。一方面，易积开始自建库存仓储和配送;另一方面，之前的服务费+销售分成彻底转化为进销差价的模式。至此，伴随着客户减法的同时，易积也完成自身的转型 从代运商向渠道零售商的转变。
实际上，国内首家登陆资本市场的汽车经销商中升集团控股有限公司在香港联交所成功IPO的消息给了季攀启发。 左手是经销商，右手对接终端用户的模式，在小家电领域的电子商务市场完全存在相同的机会。
摇身一变成为渠道零售商之后，易积开始在小家电领域的电子商务市场大举 攻城略地 ，在具备流量优势的淘宝商城为客户开设旗舰店、专卖店、专营店销售小家电产品，这也决定了销量和规模成为易积的业绩指标， 主流的客户在哪里，就打向哪里。 季攀说。
作为易积的客户之一，苏泊尔在淘宝商城上的官方旗舰店定位于形象店，其产品价格不能被随意调整。这与易积冲击销量而适时调整价格的策略相左，季攀的回答很坚决， 你坚持你就拿回去(自己做)，我自己另外开一个(专营店)。 季攀告诉， 我要的是生意逻辑而不是广告逻辑。
转型之后，易积无论在仓储物流的投入，抑或库存现金流方面压力倍增。去年5月份，ID G完成对易积的战略投资，而季攀也透露，新一轮的融资不久之后将会揭开面纱。
前后夹击的空间
在季攀看来，代运商出身的易积转型实属必然。 代运营是阶段性市场，这个市场比较长尾，就跟广告公司长尾一样，很难有企业在代运营市场上做出几十亿的规模，门槛低的创业者是可以选择代运营的。 季攀说。
然而，转型渠道零售商之后的易积电器，在前有京东商城后有淘宝卖家的夹击下，它的生存空间在哪儿?
比方说京东(小家电)出货一个亿，那么易积争取出五千万。 季攀介绍说，在规模的比拼下，目前易积电器与京东商城等B2C大卖家相比，基本形成50%商品同价，30%略贵，而20%略比竞争对手便宜的优势。在物流配送上，易积在中山、顺德、北京、上海四地分仓。
而面对上无数的小家电 小卖家 威胁，季攀并不怎么担心。他认为，不论是草根式卖家抑或 上串货 的线下经销商，都会面临电子商务成长的瓶颈。 企业的扩张管理怎么做?而让经销商理解民也要3-5年后才能搞明白。 季攀觉得这一时间的空当足以为易积构筑高门槛。
未来的问题无非是渠道的扩充，还有品类的延展，季攀已经做好规划：他把B2C平台比喻为互联上的地产商，只要易积能成为招牌门店便不愁被邀请进驻的机会;而当易积在小家电领域做足三四亿的销售额时，则再 自立门户 拓展其他品类销售， 这个品类，要与易积小家电的主流客户群是吻合的。
（南方都市报）